或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因组织和团队支持不足而“虎头蛇尾”……如此这般地“衰减”下来，管理者会发现，你醉终很难见到显著和持续的辅导效果;甚至于对有些“油盐不进”的下属，结果还可能适得其反呢。第三种情况是自己能做会做，却“教不会”下属。这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。一方面，他们是业务或技术能手，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和方法论，这就使他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。三点启示性的建议：管理辅导对于企业、管理者和下属有着“一箭三雕”的深远意义;长远来看

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“让管理者成为辅导师”理应成为企业极具前瞻性的明智之选。但是，面临着上述三大窘境，管理者又该如何确保辅导下属的效果落地呢?第0一：在辅导目标和意义上达成共识这一建议包括两个递进的要点：首先，辅导者要与下属在以下问题上达成共识：通过辅导要解决下属的什么方面的什么问题(或提升他的具体什么能力)?问题解决(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解决这些问题(或提升相关能力)对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在?其次，针对问题或能力提升点，辅导者要进一步明确：你所秉持的核心观点是什么?你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动?也就是说，管理者只有心里先有“一本账”——具备解决下属特定问题的体系化知识与方法论，才可能对于下属身上出现的任何状况做到灵活应变。反之，如果管理者并不清楚到底应该如何应对下属的具体问题，而只是临时性地基于个人经验、来给出一些零零碎碎的意见或建议